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La persona directora: comportamientos organizacionales y estrategias directivas frente a los retos del siglo XXI聽

School principal: organizational behaviors and management strategies to face the challenges of the 21st century

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INTRODUCCI脫N 

En ocasiones se piensa que el director o directora es aquella persona que posee una especie de poder m谩gico, que le permite comprender y controlar las diversas situaciones que se producen en las organizaciones. Aun cuando tal poder no exista, no cabe duda de que un grupo muy exiguo est谩 dotado de una especie de poder m铆stico, producto de la habilidad de desarrollar, en escenarios mentales diversos, apreciaciones precisas de las dis铆miles situaciones que tienen su origen en la organizaci贸n. Mediante la figura de la persona directora, la Administraci贸n act煤a sobre la organizaci贸n estableciendo los fundamentos necesarios para lograr armonizar los numerosos y divergentes intereses de sus miembros. Partiendo de tal armon铆a, la organizaci贸n como instrumento diverso y complejo concreta los fines para los cuales fue creada. 

La sociedad del siglo XXI demanda un profesional competente y comprometido, capaz no solo de resolver con eficiencia los problemas de su quehacer sino tambi茅n, y fundamentalmente, de lograr un desempe帽o profesional conforme al saber, al hacer y al ser, que fortalezca una visi贸n moral y una actitud 茅tica basadas en la m谩s elevada concepci贸n integradora de los valores humanos. 

Como en ning煤n otro tiempo, en este siglo la profesi贸n de director o directora es cada vez m谩s compleja y exigente, al desarrollarse en un contexto caracterizado por los efectos de dos importantes revoluciones. La primera de car谩cter econ贸mico y pol铆tico, que encontr贸 su origen en la propensi贸n del comercio a extender sus operaciones, lo cual gener贸 cambios relevantes en el plano geopol铆tico mundial, con la integraci贸n econ贸mica de diversas sociedades; hasta alcanzar una dimensi贸n global que asoci贸 al mundo. La segunda de car谩cter tecnol贸gico, dado el desarrollo casi ilimitado que experimentaron las tecnolog铆as de la informaci贸n y la comunicaci贸n para fortalecer la globalizaci贸n y, con ello, conectar al mundo. 

Los efectos de tales revoluciones desencadenan en la sociedad del siglo XXI relevantes transformaciones, entre las que destacan: la difusi贸n y uso creciente de las tecnolog铆as de la informaci贸n y de la comunicaci贸n como medio para un desarrollo econ贸mico m谩s competitivo, sustentado en el conocimiento, la investigaci贸n y la innovaci贸n. La aparici贸n de nuevos movimientos migratorios, motivados por la b煤squeda de sociedades con mejores condiciones de vida, lo cual provoca mutaciones en el orden social, cultural, econ贸mico y pol铆tico, hasta entonces vigente en tales sociedades. La generaci贸n de nuevos valores emergentes como producto de esas migraciones y de los cambios que experimenta el concepto y estructura tradicional de organizaci贸n de la familia. Finalmente,聽podr铆a se帽alarse que tanto el concepto de trabajo como el de lugar de trabajo se redefinen mediante el uso de la tecnolog铆a, que permite modelar organizaciones con estructuras m谩s flexibles y org谩nicas, con procesos de integraci贸n, comunicaci贸n y colaboraci贸n m谩s eficientes y eficaces entre sus miembros, superando los l铆mites y las barreras de tiempo y espacio hasta entonces vigentes.

Los sistemas de educaci贸n fueron permeados por tales transformaciones cuando la sociedad del siglo XXI otorga a la educaci贸n la funci贸n estrat茅gica de ser el medio para alcanzar el crecimiento econ贸mico y social requerido por la globalizaci贸n. Los sistemas de educaci贸n deben, por tanto, redefinirse para estructurar ofertas de educaci贸n acordes a los objetivos del nuevo orden de desarrollo econ贸mico y social. A la vez, tales ofertas de educaci贸n se fortalecen y se vuelven m谩s atractivas para los estudiantes, cuando las tecnolog铆as de la informaci贸n y la comunicaci贸n dieron la oportunidad de integrar recursos digitales interactivos, capaces de competir con la pr谩ctica docente del profesor y su libro de texto. Con lo cual la identidad del aula, como escenario f铆sico tradicional de los procesos de educaci贸n, comienza a mutar hacia una identidad de espacio inteligente de aprendizaje, cambiando con ello la relaci贸n profesor-estudiante, la estructura y el desarrollo de los contenidos curriculares de las ofertas de educaci贸n; en s铆, transformando los procesos tanto de ense帽anza como de aprendizaje. Procesos que experimentan, adem谩s, una modificaci贸n del escenario en que hasta entonces se desarrollaban, esto por cuanto el centro educativo, como producto de las migraciones, re煤ne ahora una comunidad educativa multicultural, en donde valores como la tolerancia y el respeto, entre otros emergentes, son fundamentales para garantizar una convivencia e interacci贸n socioafectiva armoniosa, que garantice el desarrollo de una educaci贸n inclusiva de calidad y excelencia para todos. 

En suma, estos factores conforman el nuevo escenario donde se desarrolla el servicio de la educaci贸n y hacen que dirigirla constituya todo un desaf铆o para el profesional del siglo XXI. Ante este escenario, Scherping (2008) plantea que la persona directora debe 鈥渟er un profesional que posee dominio, que comprende los procesos, que decide con autonom铆a, que elabora estrategias, organizando contextos, interviniendo para favorecer procesos de construcci贸n de conocimientos desde las necesidades particulares de sus alumnos鈥. A su vez, Mart铆nez (2020) agrega que el buen ejercicio de la profesi贸n, adem谩s de estar vinculado a poseer un conjunto determinado de saberes y a dominar ciertas t茅cnicas, requiere estar guiado por un conjunto de valores y virtudes para alcanzar un desempe帽o excelente.

Ante el escenario planteado por la sociedad de esta centuria, este ensayo tiene por objetivo desarrollar un an谩lisis de la persona directora desde sus comportamientos organizacionales y estrategias directivas frente a tales retos, a partir de las competencias del saber, hacer y ser. Tales competencias no deben ser consideradas como la simple suma de un conjunto de habilidades y destrezas mec谩nicas, que le permiten ejercer la direcci贸n de una organizaci贸n. Son, por el contrario, un conjunto complejo y org谩nico de conocimientos, habilidades, actitudes y valores que en el ejercicio de su profesi贸n debe dominar y saber ejecutar, para llevar a cabo sus diversas tareas y responder a demandas complejas dentro de una determinada realidad. Las competencias son, como lo indica P茅rez (2008, p. 07), 鈥渕odelos mentales esenciales de interpretaci贸n de la realidad y de intervenci贸n razonada que utilizan los seres humanos para comprender e intervenir en la vida personal, social y profesional鈥.

Por lo expuesto, las competencias de la persona administradora integran las demandas externas, los atributos personales y las particularidades de los escenarios en que se desarrolla la educaci贸n, llegando a evolucionar y a tener una relaci贸n directa con su desempe帽o y 茅xito laboral. Tob贸n (2008) describe que las competencias son el saber hacer razonado, que permite en este caso a la persona directora hacer frente a un mundo inconstante en lo social, pol铆tico y laboral en una sociedad globalizada y en constante cambio.

Cada competencia asume una estructura integrada por tres elementos, denominados saberes: saber, saber hacer y saber ser. El saber o conocer integra el dominio de los conocimientos propios de la profesi贸n, as铆 como de su entorno y de sus actores. Este dominio permite a la persona profesional observar, explicar, comprender y analizar las situaciones y problemas que experimenta la organizaci贸n y su entorno, para actuar de forma creativa planteando soluciones pertinentes e innovadoras. 

El saber hacer se manifiesta en el ejercicio y desarrollo de la profesi贸n. Este dominio, producto de la reflexi贸n, la pr谩ctica y la adaptaci贸n al contexto, faculta para definir, organizar, dirigir y experimentar estrategias y t谩cticas que aseguren una toma de decisiones exitosas para alcanzar los fines de la organizaci贸n.聽

El saber ser, por su parte, se manifiesta en el conjunto de principios axiol贸gicos, afectivos, sociales y personales que orientan el ejercicio propio de la persona directora y que deber铆an acreditarla, seg煤n Tob贸n (2008), como una persona con autonom铆a intelectual y automotivada, con iniciativa y conciencia cr铆tica, innovadora y con esp铆ritu de reto, consecuente con sus actos y en constante b煤squeda del bienestar humano. En s铆, como quien 鈥渆ntiende todas las din谩micas del entorno cambiante y responde a ellas de una manera humana, sin perder de vista a la persona鈥 (Moreno y Pinz贸n, 2020, p. 14).

Para alcanzar una determinada competencia, el profesional requiere del dominio de todos y cada uno de esos tres elementos que integran su estructura, es decir: saber, hacer y ser. Al respecto, los planteamientos de Whetten y Cameron (2005) permiten extrapolar que la persona directora podr铆a recitar un conocimiento, sin ser capaz de poder implementarlo en una determinada realidad o entorno, lo que cierra la posibilidad de poder acredit谩rsele atributo alguno desde el saber ser. 

Por consiguiente, y para cumplir su finalidad, este ensayo desarrolla y estructura su an谩lisis en cinco partes. La primera: naturaleza del significado de 鈥渄irector鈥, plantea el estudio de las acepciones dadas a la palabra 鈥渄irector鈥 desde la etimolog铆a, la sem谩ntica y la teor铆a de la administraci贸n y la organizaci贸n. Para trascender a un significado concreto y preciso que permita al profesional, desde la competencia del saber, tener el conocimiento y el dominio de la naturaleza del significado de 鈥渄irector鈥. La segunda parte: comportamientos organizacionales de la persona directora, prev茅 establecer los planos de acci贸n del trabajo y el papel que debe ejercer desde la competencia del hacer, ante los retos que impone la sociedad de este per铆odo. 

En la tercera parte: estrategias directivas, desde la competencia del saber delimita el conjunto de conocimientos relacionados con la organizaci贸n como escenario en el cual se desarrollan y evolucionan los comportamientos organizacionales. A la vez que desde la competencia del hacer delimita los dos tipos de estrategias directivas: de administraci贸n y de gesti贸n, que el profesional puede implementar para adaptar la organizaci贸n a los desaf铆os actuales. La cuarta parte: competencias organizacionales de la persona directora modelo, desde la competencia del ser, establece los modelos mentales esenciales que deben integrar y caracterizar el actuar desde las dimensiones personal, interpersonal y grupal. Los mismos le llevan a destacar como referente y modelo de la gesti贸n educativa. La quinta parte contiene las principales conclusiones que surgen luego de analizar los comportamientos organizacionales y estrategias directivas frente a tales retos.聽

NATURALEZA DEL SIGNIFICADO DE 鈥淒IRECTOR鈥 

El t茅rmino 鈥渄irector鈥 tiene su origen en el lat铆n, donde asumi贸 la interpretaci贸n del que gu铆a en l铆nea recta hacia un punto. No obstante, el an谩lisis morfol贸gico de la palabra latina 鈥渄irector鈥 permite identificar que est谩 compuesta por el prefijo 鈥渄i-鈥 que significa 鈥渟eparaci贸n鈥 o 鈥渄ivergencia鈥. Por la ra铆z del verbo 鈥渞egere鈥, que significa 鈥渞egir鈥, es decir 鈥渄irigir鈥. Y, cuenta con el sufijo 鈥-tor鈥 que significa 鈥渁gente鈥, es decir que 鈥渓leva a cabo鈥 o 鈥渕ueve hacia adelante鈥. Lo anterior permite delimitar con mayor precisi贸n el significado de 鈥渄irector鈥 como el que dirige, mueve o lleva a cabo una acci贸n o un desplazamiento. El estudio desde la perspectiva sem谩ntica permite precisar su significado como la persona que gu铆a o dirige algo en funci贸n de su cargo o de su profesi贸n. 

Por su parte, desde los referentes bibliogr谩ficos relacionados con la teor铆a de la administraci贸n, la palabra 鈥渄irector鈥 asume entre otros significados los siguientes: 鈥渆lemento din谩mico y vivificante de todo negocio鈥 (Drucker,1988, p. 13), 鈥減ersona que est谩 a cargo de una organizaci贸n鈥 (Mintzberg, Brian y Voyer, 1997, p. 39), el que alcanza 鈥渕etas u objetivos por medio de otros鈥 (Belker,1999, p. xi), el que influye en las personas 鈥減ara que se lleve a cabo un trabajo en conjunto y de manera eficaz鈥 (Huerta y Rodr铆guez, 2006, p. 34), el que logra 鈥渆l mejor y mayor desempe帽o de sus colaboradores鈥 (Flandes y Hern谩ndez, 2012, p. 140), o bien, el que 鈥減auta el trabajo de las personas que desempe帽an sus tareas en la organizaci贸n鈥 (L贸pez, 2015, p. 21). 

A partir de los aportes que brinda la etimolog铆a, la sem谩ntica y los referentes de la teor铆a de la organizaci贸n de la administraci贸n en torno a la naturaleza del significado de 鈥渄irector鈥, se puede establecer que la persona directora debe reconocer que asume, en primera instancia, un significado de car谩cter sustantivo, en funci贸n de dirigir a la organizaci贸n hacia un fin determinado: brindar una educaci贸n inclusiva e integral de calidad y excelencia que permita el logro de los objetivos de desarrollo social y crecimiento econ贸mico que demanda la sociedad del siglo XXI. Y, en segunda instancia, un significado de car谩cter adjetivo, en funci贸n de las cualidades y acciones que deben caracterizar el hacer y ser, como lo son: administrar, gobernar, liderar, planificar, organizar, coordinar, orientar y controlar una organizaci贸n para que logre con eficiencia y eficacia sus objetivos.聽

COMPORTAMIENTOS ORGANIZACIONALES DE LA PERSONA DIRECTORA 

Al exponer sobre los comportamientos de dicho profesional, se hace referencia al conjunto organizado de acciones que lleva a cabo y que conducen a determinados resultados, que finalizan identific谩ndose con la esencia misma de su papel y su labor. Tales acciones precisan, a la vez, el modo en que se conduce en la organizaci贸n, as铆 como la forma en que se interrelaciona con los dem谩s miembros de esta. Dichos comportamientos consolidan una gama de principios que fortalecen su desarrollo y evoluci贸n personal y profesional. 

Al respecto, los aportes dados por Drucker (1988), Mintzberg, Brian y Voyer (1997), Bossidy y Charan (2002), Huerta y Rodr铆guez (2006), Peters y Waterman (2017) facilitan el estudio de tales principios y el poder congregarlos en cinco dimensiones del comportamiento organizacional: la f谩ctica, la subjetiva, la normativa, la te贸rica y la pragm谩tica. Tales dimensiones o planos de acci贸n permiten, desde un punto de vista anal铆tico, observar, estudiar e interpretar el trabajo y el papel de la persona directora (Valenzuela y Torres, 2011), ante los retos que plantea la sociedad del siglo XXI.聽

PRINCIPIOS DE LA DIMENSI脫N F脕CTICA 

Estos principios se fundamentan en los hechos que surgen de la labor y del desempe帽o profesional de un director o directora en relaci贸n con la organizaci贸n, y que permiten identificarlo como: 

Hacedor: Define al profesional como el origen o causa de lo que ocurre, al ser quien elabora, ordena, hace y ejecuta de manera voluntaria, sea de pensamiento, palabra u obra, una acci贸n determinada dentro de la organizaci贸n. Al respecto, Drucker (1988) estableci贸 como la primera tarea 鈥渃rear un todo verdadero que sea mayor que la suma de las partes, una entidad productiva que produzca m谩s que la suma de los recursos invertidos en ella鈥 (p. 445). Lo cual conduce a la persona directora a potenciar de cada parte de ese todo sus fortalezas y a disminuir sus debilidades, para crear un todo leg铆timo. 

Transformador: Lo delimita como el que produce los cambios, el que es capaz de lograr que la organizaci贸n mude su naturaleza o estado en forma temporal o definitiva. Esa transformaci贸n logra que la organizaci贸n se consolide como un todo arm贸nico a pesar de la individualidades e intereses divergentes que en ella confluyen. En la analog铆a de Drucker (1988, p. 446), la persona directora 鈥渆s capaz de transformar secciones instrumentales individuales que son muy ruidosas en un todo arm贸nico, como lo es la m煤sica, mediante su esfuerzo, conducci贸n y visi贸n鈥. 

Contralor: Lo precisa como la persona que debe ejercer la acci贸n de control en la organizaci贸n, mediante el uso eficaz y eficiente de los recursos y su modernizaci贸n a trav茅s del desarrollo de acciones de mejoramiento continuo. Al respecto, Mintzberg, Brian y Voyer (1997), refiri茅ndose a la relevancia del trabajo que desempe帽a para la organizaci贸n, se帽alan que es 鈥渜uien determina si nuestras instituciones nos brindan servicios adecuados o si, en realidad, desperdician nuestros recursos y talentos鈥 (p. 45). 

Los principios hacedor, trasformador y contralor no solo identifican a la persona directora desde la dimensi贸n f谩ctica; a la vez consolidan tres comportamientos fundamentales para que desde el saber hacer sea capaz de trazar e implementar las estrategias de cambio, necesarias para el desarrollo de las ofertas de educaci贸n conformes al nuevo contexto y que se alcancen las condiciones de desarrollo econ贸mico y social competitivo a las que aspira la sociedad del siglo XXI.聽

PRINCIPIOS DE LA DIMENSI脫N SUBJETIVA 

Estos principios dependen espec铆ficamente de la percepci贸n de quienes laboran en la organizaci贸n; est谩n asociados a la forma en que describen y definen al director o directora. Por tanto, puede ser reconocido en su relaci贸n con los colaboradores de la organizaci贸n como: 

Visionario: Puede ver m谩s all谩 de su propio tiempo, siendo modelo que contagia para reinventar a los dem谩s en actitudes, competencias y capacidades ante el futuro, ilusionando con su visi贸n y comprometiendo con su actitud de servicio. En s铆, 鈥渋nspirando no con discursos o exhortaciones sino con el entusiasmo y ejemplo que dan鈥 (Bossidy y Charan, 2002, p. 29).聽

Formador: La detallan no solo como la persona que da 贸rdenes o dicta tareas, sino tambi茅n como la que posee una actitud para ense帽ar a partir de su conocimiento y experiencia algo nuevo cada d铆a. Considerando los errores no como debilidades sino como oportunidades de aprendizaje para mejorar continuamente. Como formador, para Bossidy y Charan (2002, p. 28), con respecto a sus colaboradores los 鈥渆ntrena transmitiendo su experiencia y educ谩ndolos para que piensen como nunca antes pensaron鈥.聽

Animador: Lo identifican como principio para acrecentar el desempe帽o y la energ铆a de cada miembro de la organizaci贸n, alent谩ndolos a crecer como personas, celebrando sus avances y logros, pero tambi茅n retando a cada uno a lograr nuevas metas, sin estar nunca ausente ni lejos en los momentos dif铆ciles. En s铆, viendo a cada miembro como una fuente de ideas (Peters y Waterman, 2017). 

Colaborador: Trabaja con los dem谩s, sin sofocarlos, ayud谩ndoles a expandir sus propias capacidades (Bossidy y Charan, 2002); para lograr una meta com煤n, con un trato sencillo y humilde que reemplaza el 鈥測o鈥 por el 鈥渘osotros鈥, haciendo a cada miembro copart铆cipe de los logros de la organizaci贸n. 

La dimensi贸n subjetiva describe a la persona directora como visionaria, formadora, animadora y colaboradora; esta percepci贸n de comportamientos representa los resultados del saber ser. Es decir, la influencia de la motivaci贸n que genera en las personas de la organizaci贸n, por su carisma y conocimiento especializado, es capaz de integrar, articular e inspirar el esfuerzo individual en una fuerza colectiva; orientada a cumplir la misi贸n asignada a la educaci贸n.聽

PRINCIPIOS DE LA DIMENSI脫N NORMATIVA

Esta dimensi贸n le otorga a la persona directora, por medio de los principios ejecutivo, legislativo y judicial, un conjunto importante de potestades que facultan su ejercicio profesional y a la vez le se帽alan los l铆mites de su acci贸n, conforme a los principios de justicia establecidos en el Reglamento General de Establecimientos Oficiales de Educaci贸n Media (1965) y la Ley General de la Administraci贸n P煤blica (1972), a saber:

Ejecutivo: Establece que el director o directora es el comisionado de administrar la organizaci贸n, al declararlo como el superior jer谩rquico y asignarle la responsabilidad exclusiva de los aspectos t茅cnicos y administrativos de la organizaci贸n y, por tanto, lo responsabiliza como el garante de la marcha general de esta y como regente inmediato de todos los miembros de ella. 

Adem谩s, le encarga la seguridad de la organizaci贸n al facultarlo para dar autorizaci贸n de celebrar actividades o negarla cuando lo juzgue apropiado. A la vez, lo hace responsable de las relaciones p煤blicas, as铆 como de la representaci贸n organizacional en todos los actos, sean de car谩cter oficial o privado. 

Finalmente, este principio declara a la persona directora miembro por virtud de su cargo de todos los departamentos y comit茅s de la organizaci贸n, pudiendo asistir a sus sesiones cuando lo considere necesario, con la prerrogativa de presidirlas por derecho propio.

Legislativo: Le comisiona la promulgaci贸n de instrucciones, enmiendas, circulares y reglamentos sobre el modo de ejercicio de las funciones dentro de la organizaci贸n, de conformidad con el ordenamiento jur铆dico y sin trasgredir la facultad de imperio. 

Le asigna la presidencia del Consejo de Profesores, 贸rgano colegiado que re煤ne una pluralidad de voluntades que intercambian directamente razones y argumentos en favor y en contra de diferentes aspectos o asuntos t茅cnico-administrativos que requieren ser adoptados o suprimidos dentro de la organizaci贸n. Siguiendo un proceso democr谩tico de deliberaci贸n y votaci贸n de propuestas de acuerdos, que finalizar谩n en actos administrativos ante los cuales le asiste la facultad de veto, por razones de oportunidad, conveniencia o legalidad.

Judicial: Le da poder de juzgar y resolver las diferencias que puedan surgir entre los miembros de la organizaci贸n y de aplicar las sanciones que correspondan. 

La dimensi贸n normativa fundamentada en los principios ejecutivo, legislativo y judicial otorga el marco regulatorio para que la organizaci贸n funcione y para que cada miembro de ella ejecute sus tareas y responsabilidades conforme al cargo que ocupa. Establece con ello la garant铆a de que la persona directora desarrollar谩 en la organizaci贸n los procesos administrativos y t茅cnicos requeridos por el sistema educativo, para que la oferta de educaci贸n se desarrolle acorde a la demanda futura establecida por la colectividad del siglo XXI.聽

PRINCIPIOS DE LA DIMENSI脫N TE脫RICA

Desde el pensamiento especulativo, es decir a partir de la meditaci贸n puramente te贸rica del ejercicio de la administraci贸n, que supone estar al mando y prestar un servicio para聽que la organizaci贸n logre sus objetivos, a la persona directora le corresponden, conforme a los aportes de los primeros te贸ricos Fayol y Taylor (1916), los principios de:聽

Planificar: Definir la doctrina y los objetivos de la organizaci贸n, as铆 como dise帽ar las estrategias para alcanzarlos en un tiempo futuro determinado. 

Organizar: Establecer las relaciones efectivas de comportamiento humano para alcanzar los objetivos de la organizaci贸n, mediante la diferenciaci贸n e integraci贸n de sus miembros y del trabajo de estos sobre los recursos organizacionales, para lograr que la relaci贸n de cada miembro sea gobernada por la relaci贸n de la organizaci贸n como un todo. 

Dirigir: Mostrar el camino, guiar e influir en todos y cada uno de los miembros, para que se realicen las tareas propias de su trabajo en funci贸n de los objetivos de la organizaci贸n. 

Controlar: Constatar que la organizaci贸n est茅 realizando lo que se ha planificado, as铆 como establecer los mecanismos y acciones correctivas necesarias para el logro de la doctrina y los objetivos de la organizaci贸n. 

La dimensi贸n te贸rica destaca los principios universales de la administraci贸n como proceso y sobre los cuales el profesional debe poseer dominio total, para generar en las comunidades educativas multiculturales las condiciones que aseguren el nivel de desarrollo 贸ptimo de cada una de las ofertas de educaci贸n, en el marco de una educaci贸n inclusiva de calidad y excelencia para todos.聽

PRINCIPIOS DE LA DIMENSI脫N PRAGM脕TICA 

Desde la acci贸n de aprender sobre la pericia y pr谩ctica eficaz con que act煤a frente a las situaciones que surgen en la organizaci贸n, m谩s all谩 de la dimensi贸n te贸rica, los hallazgos de los estudios realizados por Mintzberg, Brian y Voyer (1997) nos permiten establecer y exponer los siguientes principios: 

Canciller: Le corresponde, mediante un trato correcto y un lenguaje apropiado, desarrollar tres funciones diplom谩ticas: presidir los actos que por regla, tradici贸n, rito o costumbre se desarrollan en la organizaci贸n. Motivar y animar al personal para conciliar sus intereses con los objetivos de la organizaci贸n. Y, finalmente, establecer las relaciones apropiadas a lo interno y externo de la organizaci贸n, para contar con los enlaces necesarios para el logro de sus objetivos. 

Consejero: Le asocia con el acopio de datos e informaci贸n, la cual debe estudiar y analizar con el fin de compartirla a nivel interno con el personal, para aconsejarle, por su alta relevancia, en la necesidad de tomar acciones y medidas que contribuyan a innovar o fortalecer el logro efectivo de los objetivos de la organizaci贸n. Tambi茅n para utilizarla a nivel externo, al menos con dos fines: ser mediador de m谩s recursos y ser vocero del desempe帽o exitoso de la organizaci贸n. 

Emprendedor: Lo identifica como el precursor de las iniciativas de cambio para orientar a la organizaci贸n conforme a las condiciones que pueda plantear el ambiente.聽

Demanda un proceso de toma de decisiones eficaz y eficiente en condiciones de certidumbre o incertidumbre. Adem谩s de estar atento a los conflictos que tales cambios pueden generar a nivel interno y externo, para asegurar su atenci贸n mediante la implementaci贸n de estrategias de negociaci贸n que aseguren la estabilidad de la organizaci贸n. 

La dimensi贸n pragm谩tica resalta que dirigir es un asunto de acci贸n para lograr resultados, y que los principios de canciller, consejero y emprendedor conforman el tridente que le faculta, desde el saber, hacer lo correcto, sin renunciar a ser. Al contar con los motivos apropiados, seg煤n condiciones o circunstancias, que le permiten impulsar las acciones necesarias, no solo para conseguir los resultados esperados, sino tambi茅n para que la educaci贸n se adapte, cambie e innove y sea el referente estrat茅gico de la competitividad por la que aboga la comunidad actual. 

En s铆, los comportamientos organizacionales desde las dimensiones y principios se帽alados permiten identificar a la persona directora como la responsable de trazar e implementar las estrategias de cambio (dimensi贸n f谩ctica), mediante la articulaci贸n e inspiraci贸n del esfuerzo individual que canaliza en fuerza colectiva (dimensi贸n subjetiva) la cual regula en sus tareas y responsabilidades (dimensi贸n normativa), para asegurar el desarrollo eficaz y eficiente de la oferta de educaci贸n (dimensi贸n te贸rica), impulsando las acciones necesarias para obtener los resultados (dimensi贸n pragm谩tica) que garanticen a las comunidades educativas multiculturales una educaci贸n inclusiva y de calidad que, apoyada en el uso y acceso a la tecnolog铆a, asegure al colectivo alcanzar sus fines sociales y econ贸micos. 

ESTRATEGIAS DIRECTIVAS 

La persona directora desarrolla su ejercicio profesional y, por tanto, la ejecuci贸n y evoluci贸n de cada uno de los principios de las dimensiones analizadas de su comportamiento en un espacio o escenario espec铆fico denominado 鈥渙rganizaci贸n鈥. Esta palabra procede en 煤ltima instancia del griego 鈥渙rganon鈥, que significa 鈥榠nstrumento o herramienta 煤til鈥, relacionado asimismo con 鈥渆rgon鈥 que en dicha lengua significaba 鈥榯rabajo鈥. 

La organizaci贸n en su acepci贸n m谩s simple puede definirse como la asociaci贸n de un grupo de personas que, utilizando un conjunto de recursos y regulados por un c贸digo de principios y normas, buscan el logro de un determinado fin. Tiene por caracter铆sticas esenciales a su naturaleza las siguientes: ser un sistema social, tener un fin determinado, contar con una estructura, desarrollar un c贸digo de normas, usar recursos para producir un producto o beneficio y requerir del talento humano de la persona directora y de su personal. 

Las organizaciones solo pueden producir dos tipos de productos o beneficios: los bienes y los servicios, a trav茅s de los que se pretende satisfacer una determinada necesidad humana. Para producir ese bien o servicio la organizaci贸n requiere desarrollar una serie operaciones o funciones esenciales independientemente de su tama帽o. Y es sobre esas operaciones o funciones que act煤a la persona directora, mediante el dise帽o y establecimiento de un plan que ordena y asigna un conjunto de acciones a ser ejecutadas en un plazo determinado, es decir, desarrolla una estrategia directiva que puede ser de administrar o de gestar.聽

Para precisar cada una de estas dos estrategias es primordial antes hacer un an谩lisis del significado de ambos conceptos, y por tanto recordar que administraci贸n proviene del lat铆n y est谩 formada de la preposici贸n 鈥渁d鈥, que como prefijo aporta el sentido de 鈥榠r hacia鈥, direcci贸n o tendencia, y el sustantivo 鈥渕inister鈥, que designa al siervo o subordinado encargado de cuidar. En sentido etimol贸gico, la administraci贸n por tanto se define como el servicio de cuido que se brinda a otro. Desde la perspectiva de la teor铆a de la organizaci贸n, administraci贸n significa estar al mando de otro y prestar un servicio para que la organizaci贸n logre el m谩ximo beneficio seg煤n sus objetivos. Para lo cual, seg煤n los primeros te贸ricos Fayol y Taylor (1916), la administraci贸n requiere de un proceso constituido por las fases de: prever, organizar, mandar, coordinar y controlar. 

Por su parte, 鈥済esti贸n鈥 proviene del verbo latino 鈥済estare鈥, derivado de otro verbo (鈥済erere鈥) que significa 鈥榗oncebir鈥, 鈥榣levar en s铆鈥 o 鈥榗ontener鈥. Desde la perspectiva etimol贸gica asume, por tanto, el significado de concebir y desarrollar una idea o un plan. Por su parte, desde la teor铆a de la organizaci贸n 鈥済esti贸n鈥 asume el significado de concebir, preparar, desarrollar y sustentar las estrategias que requiere la organizaci贸n para coronar su visi贸n y misi贸n. 

El an谩lisis de ambos conceptos, a partir de las consideraciones trazadas, permite establecer que estamos ante dos nociones distintas pero no excluyentes, dado que una trasciende a la otra y a la vez requiere de ella para desarrollarse.聽

La estrategia directiva de administrar conlleva el dise帽o y ejecuci贸n de un plan que asegure a la organizaci贸n su nivel 贸ptimo operativo para lograr sus objetivos. Este plan debe garantizar que todas y cada una de las tareas y operaciones se ejecuten de acuerdo con los procedimientos establecidos, la inversi贸n de recursos y el trabajo humano requerido. En s铆, opera la acci贸n y el efecto de desarrollar los procesos iterativos de la organizaci贸n, para los cuales existe una estructura y un procedimiento que han sido perfeccionados por la frecuencia de estos en tiempo y espacio, al punto de que ser铆a muy dif铆cil que fallen, pasando as铆 a convertirse en procesos de rutina organizacional, por estar definidos conforme a las fases de planificar, organizar, dirigir y controlar. 

La estrategia directiva de gestar prev茅 el dise帽o y ejecuci贸n de un plan para los nuevos procesos, los cuales no cuentan con procedimientos y estructuras establecidas, por lo que demandan nuevas combinaciones organizacionales, tanto que el intentar desarrollarlos utilizando los procedimientos y estructuras tradicionales generar铆a su fracaso inmediato. Es decir, genera un proceso innovador que requiere estar orientado por las fases de concebir, preparar, potenciar, desarrollar y fortalecer, para alcanzar esa iniciativa que surge como novedosa y representa un desaf铆o para el 茅xito de la organizaci贸n. 

La estrategia directiva de administrar asume los procesos generados por las fases del proceso administrativo y por sus mismas caracter铆sticas: ser frecuentes, tradicionales y prevalecer en el tiempo; adoptan la forma de un plano circular dentro del espacio de la organizaci贸n. Esto no se debe acentuar como una debilidad sino como una fortaleza, por cuanto, al ser tan usuales y familiares, garantizan su conocimiento y perfeccionamiento, haciendo que el margen de error sea m铆nimo por su armon铆a y equilibrio comprobado. Con ello, la organizaci贸n se garantiza el 茅xito en el logro de sus objetivos, alcanzando su estado 贸ptimo de sobrevivencia. No obstante, tal fortaleza genera la amenaza de dejar un margen reducido a la marcha de los procesos emprendedores que la organizaci贸n debe desarrollar de forma eficaz ante los agentes o factores claves del entorno, que de una u otra forma tienen la cualidad de generar cambios o producir variaciones en la doctrina y en la estructura organizacional, dado que 鈥渄iferentes condiciones externas pueden necesitar caracter铆sticas organizativas diferentes y distintos modelos de conducta dentro de una organizaci贸n eficaz鈥 (Lawrence y Lorsch, 1973, p. 23). 

Tal amenaza puede ser contrarrestada por la persona directora a partir del desarrollo de la estrategia directiva de gestar, la cual se orienta a forjar los nuevos procesos, adoptando por sus caracter铆sticas en el espacio de la organizaci贸n la forma de una l铆nea curva, la cual rota a partir de las nuevas condiciones que experimenta la organizaci贸n y se expande hacia la b煤squeda de nuevas estrategias que conciban con mayor amplitud y extensi贸n los cambios en la doctrina y estructura organizacional. De esta manera, dan origen a una sucesi贸n creciente o indefinida de ciclos, de acontecimientos novedosos y vitales, para que la organizaci贸n pueda crecer, cambiar e innovar, es decir, alcanzar el estado 贸ptimo de superioridad o supremac铆a. Es el director o directora quien, desde su comportamiento organizacional, debe liderar los nuevos procesos que demanda la sociedad del siglo XXI, asumiendo como lo se帽ala Pern铆a (2015) 鈥渆l compromiso permanente en su gesti贸n de lograr que su organizaci贸n se incorpore, cambie y se adapte鈥 (p. 43). La tabla 1 presenta una comparaci贸n y s铆ntesis de ambas estrategias en relaci贸n con sus tendencias.聽

Tabla 1: Tendencias de las estrategias directivas聽

Nota: Elaboraci贸n propia.

Cuando el director o la directora logra tener un control de ambas estrategias, nos encontramos ante una organizaci贸n exitosa. Es decir, una organizaci贸n que se atreve a realizar procesos diferentes mediante propuestas innovadoras, pasando de ser conocidas a ser reconocidas como referentes por mantener un liderazgo visionario con respecto a su finalidad, integrar al personal a la cultura de la organizaci贸n, orientarse hacia el cliente que demanda su bien o servicio, promover alianzas de mutuo beneficio, mantener su responsabilidad social, estar atenta a su entorno, al trabajo que desarrollan sus hom贸logas, para desarrollar procesos de innovaci贸n, cambio y mejora continua. 

COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES DE LA PERSONA DIRECTORA MODELO 

En el siglo XXI como en ninguna otra 茅poca, la educaci贸n ha tenido que estar m谩s atenta a los retos planteados por la sociedad, los cuales no solo le han permeado generando de forma disruptiva un nuevo escenario para su desarrollo, sino asign谩ndole la funci贸n estrat茅gica de alcanzar su visi贸n de desarrollo social y progreso econ贸mico. Lo anterior conlleva a que dirigir la educaci贸n sea una profesi贸n cada vez m谩s compleja y exigente, que demanda determinar los comportamientos organizacionales y las estrategias directivas de quien asume la direcci贸n, as铆 como establecer las competencias organizacionales que le van a permitir ser figura clave y determinante en el logro de la misi贸n asignada. Al respecto, Mart铆n y Gair铆n (2010) caracterizan a la persona directora actual como un agente de cambio que con estilo propio y definido act煤a como l铆der, transformando y mejorando los procesos que desarrolla la organizaci贸n para lograr modelos de funcionamiento afines a las demandas sociales. 

El modelo de habilidades directivas esenciales de Whetten y Cameron (2005) permite estructurar una propuesta de las competencias organizacionales que, estructuradas desde las dimensiones personal, interpersonal y grupal, deber铆an caracterizar a la persona directora modelo y referente de la gesti贸n de la educaci贸n en este per铆odo de la humanidad.聽

DIMENSI脫N PERSONAL 

Esta dimensi贸n concentra su atenci贸n en las competencias relacionadas con la personalidad. Le facultan para que sea capaz de identificar sus emociones, motivaciones y metas. Es decir, detectar sus fortalezas y debilidades como persona, sin considerar a ning煤n otro miembro de la organizaci贸n. Dentro de esta dimensi贸n se destacan como competencias: 

鈥 Autoconocimiento: Sustentado en la identificaci贸n de qui茅n soy y base esencial de la inteligencia emocional. El autoconocimiento como competencia pretende que sea capaz de determinar sus cualidades y caracter铆sticas, para aceptarse y quererse como es, para regular sus emociones y alcanzar niveles altos de equilibrio interno y bienestar emocional que le faciliten relacionarse con otras personas y alcanzar sus objetivos. 

鈥 Gesti贸n del estr茅s: Dirigir exige el desarrollo de una variabilidad de tareas y procesos de toma de decisiones en situaciones diversas de certidumbre e incertidumbre, ante los cuales es responsable de su 茅xito o fracaso. Esto podr铆a llevar a desencadenar situaciones de ansiedad y estr茅s, como producto de la necesidad de tener el control de todas las situaciones que se suscitan en la organizaci贸n, y a producirle afectaciones en su calidad de vida por la aparici贸n de estados de impaciencia, oposici贸n, hostilidad, pasi贸n y exaltaci贸n que debe vigilar para que su felicidad y su eficiencia personal no se vean afectadas y a la vez no afecten la relaci贸n con los otros ni el comportamiento de la organizaci贸n. 

鈥 Gesti贸n del tiempo: Si se considera al tiempo como un recurso organizacional, podr铆a entonces ser caracterizado como limitado, escaso, no renovable y universal para todos en la organizaci贸n. De ah铆 que la gesti贸n del tiempo, seg煤n Mintzberg, Brian y Voyer (1997), constituya una competencia imprescindible, dado que su gesti贸n implica todo un reto que debe asumirse de forma apropiada e inteligente, pues es imprescindible para saber, pensar, reunirse, conversar, reflexionar, hacer y ser. Por tanto, la persona directora debe ocuparse en identificar todos aquellos factores o circunstancias que llevan a perderlo y a restarle productividad a su trabajo y al de los otros miembros. Pero tambi茅n a programar un tiempo libre en el cual pueda descansar y desligarse de su rol, como h谩bito de protecci贸n para su salud y calidad de vida.聽

DIMENSI脫N INTERPERSONAL 

La dimensi贸n interpersonal considera las competencias que le permiten interactuar y desarrollar relaciones rec铆procas con cada uno de los miembros de la organizaci贸n, con el fin de guiarlos en el desarrollo de sus tareas y responsabilidades para asegurar as铆 el logro de los objetivos organizacionales. Dentro de esta dimensi贸n se hace hincapi茅 en competencias tales como: 

鈥 Comunicaci贸n: Constituye el proceso a trav茅s del cual se produce el intercambio de datos e informaci贸n entre los miembros de la organizaci贸n. La persona directora debe ser capaz de reconocer cuatro t谩cticas que la comunicaci贸n le facilita y, a la vez, son vitales para un desempe帽o exitoso. Tales t谩cticas son: la de control (asegura que cada miembro de la organizaci贸n desarrolle su trabajo conforme a sus tareas y responsabilidades), la de motivaci贸n (le faculta a impulsar y dirigir la conducta de cada miembro hacia las metas determinadas), la de expresi贸n (da la oportunidad a los miembros de la聽organizaci贸n de expresar sus frustraciones y satisfacciones laborales y personales), y la de informaci贸n (le suministra los insumos para una toma de decisiones asertiva, para conducir la organizaci贸n, manejar la negociaci贸n y atender el conflicto).聽

鈥 Atender el conflicto: El conflicto se constituye como un elemento inherente a la vida organizacional, que significa oposici贸n, desacuerdo entre una o m谩s personas. La atenci贸n apropiada que de 茅l realice permitir谩 reorientarlo para fortalecer la creatividad y la innovaci贸n de las personas, as铆 como su adaptaci贸n a los nuevos procesos y cambios que requiere la organizaci贸n para atender las demandas sociales y econ贸micas de la sociedad. 

鈥 Orientar la motivaci贸n: La motivaci贸n expresa la necesidad, el deseo o el impulso que tiene cada uno de los miembros de la organizaci贸n. Orientarla apropiadamente es fundamental para lograr las metas organizacionales.; de ah铆 la importancia de que identifique tales deseos y necesidades en cada uno y todos los miembros para estimularles y ayudarles.聽

DIMENSI脫N GRUPAL 

Congrega las competencias que la persona directora requiere para poder organizar y dirigir a los grupos de trabajo, en la ejecuci贸n de cada una de las estrategias dise帽adas para alcanzar los objetivos de la organizaci贸n, en un entorno de apoyo mutuo. Son competencias de esta dimensi贸n: 

鈥 Conceder poder: Los miembros de la organizaci贸n en el ejercicio de sus tareas y funciones requieren que la persona directora les brinde confianza, as铆 como un nivel discrecional y de autonom铆a necesarios, para desarrollar los procesos a su cargo y la toma de decisiones relacionados con su trabajo. 

鈥 Trabajo colaborativo: Definido como el producto de la interacci贸n del esfuerzo humano de dos o m谩s personas, cuyos conocimientos, destrezas, inventiva, creatividad, capacidad individual y conductas se complementan y favorecen el desarrollo organizacional. Debe, por tanto, ser fortalecido y cohesionado de forma exitosa. 

鈥 Conducir la negociaci贸n: Implica identificar los intereses de las diferentes partes, para responder a ellas conforme a las opciones viables; determinando los posibles canjes o ganancias que obtendr谩n de forma mancomunada y as铆 encontrar una posibilidad de acuerdo y llegar a un trato efectivo para los fines de la organizaci贸n. 

La persona directora que logre el dominio de las competencias organizacionales propuestas desde las dimensiones personal, interpersonal y grupal obtendr谩 en este per铆odo el reconocimiento social de ser exponente y modelo de la gesti贸n de la educaci贸n.聽

CONCLUSIONES 

De conformidad con el objetivo propuesto, de analizar los retos que demanda el dirigir la educaci贸n desde las competencias del saber, hacer y ser, en el contexto de un entorno complejo y cambiante, se establecen las siguientes conclusiones: 

鈥 Desde la naturaleza misma del significado de la palabra 鈥渄irector鈥, se concibe como la persona que dirige la organizaci贸n hacia un fin u objetivo, el cual est谩 determinado por el desarrollo social y el crecimiento econ贸mico que aspira a alcanzar la sociedad, por medio de una de educaci贸n inclusiva, integral y de calidad para todos. 

鈥 El conjunto de comportamientos organizacionales desde la competencia del hacer a partir de las dimensiones f谩ctica, subjetiva, normativa, te贸rica y pragm谩tica genera una gama de principios que fortalecen y consolidan el desarrollo y la evoluci贸n del trabajo y del papel que debe ejercer la persona directora, ante los retos que la sociedad le ha planteado a la educaci贸n. 

鈥 La organizaci贸n constituye el escenario multicultural y tecnol贸gico, en el que se desarrollan y evolucionan los comportamientos organizacionales de la persona directora. 

鈥 Desde la competencia del hacer, la persona directora cuenta con dos estrategias directivas: la de administraci贸n y la de gesti贸n, para desarrollar de forma exitosa las ofertas educativas que demanda la sociedad del siglo XXI. 

鈥 Las estrategias directivas no son excluyentes; en algunas organizaciones el comportamiento de la persona directora tiende a concentrase con mayor 茅nfasis en la estrategia directiva de administraci贸n, logrando as铆 un estado de eficiencia y sobrevivencia de la organizaci贸n. En aquellas donde la persona directora trasciende y despliega la estrategia de gesti贸n, logra un estado de excelencia y supremac铆a en el cumplimiento de sus objetivos. 

鈥 La persona directora modelo es el profesional que sabe, hace y es, considerando el dominio de las competencias requeridas para conocerse y para interactuar con los dem谩s miembros de la organizaci贸n, sea de forma individual o grupal. A fin de consolidar una organizaci贸n que, orientada por el cambio y la innovaci贸n, sea referente en gestar ofertas de educaci贸n de calidad y excelencia acordes a los retos que impone la sociedad de esta centuria.聽

La persona directora: comportamientos organizacionales y estrategias directivas frente a los retos del siglo XXI. Juan Antonio Arroyo-Valenciano.聽Revista Umbral, volumen 46, N.潞 1, enero-junio, 2021. ISSN 1409-1534, e-ISSN 2215-6178

Acerca del autor

juan.arroyo@ucr.ac.cr | + posts

Universidad de Costa Rica
San Jos茅, Costa Rica
ID ORCID: https://orcid.org/0000-0002-3092-3872

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Recibido: 02/07/2020
Aceptado: 07/12/2020
Es a trav茅s de la figura de la persona directora que la administraci贸n act煤a sobre las organizaciones, estableciendo los fundamentos necesarios para lograr armonizar los numerosos y divergentes intereses de sus miembros y as铆 concretar los fines para los cuales fueron creadas. La sociedad del siglo XXI demanda una persona directora competente y comprometida, con la funci贸n que ella le ha asignado a la educaci贸n: ser el medio estrat茅gico para alcanzar los objetivos de desarrollo social y crecimiento econ贸mico del nuevo orden geopol铆tico generado por la globalizaci贸n. Los sistemas de educaci贸n deben, por tanto, estructurar nuevas ofertas de educaci贸n, las cuales, al integrar el uso de la tecnolog铆a, modifican la identidad del aula tradicional y la relaci贸n profesor-discente, generando un nuevo espacio de aprendizaje interactivo, din谩mico e innovador, en un escenario de centro educativo multicultural, producto de las migraciones, en donde cada alumno aboga por una educaci贸n inclusiva y de calidad para todos. Ante lo planteado, este ensayo tiene como objetivo desarrollar un an谩lisis de la persona directora desde sus comportamientos organizacionales y estrategias directivas frente a los retos del siglo XXI, a partir de las competencias del saber, hacer y ser. Iniciando con el an谩lisis de la naturaleza misma del significado de la palabra 鈥渄irector鈥, para continuar con el estudio de los comportamientos organizacionales propios de la persona directora, as铆 como de las estrategias directivas sobre las cuales se desarrollan y evolucionan tales comportamientos para establecer las competencias organizacionales que caracterizan al modelo en su g茅nero.
Through the figure of the principal, the administration acts on the organizations by establishing the necessary foundations to achieve harmonization of the numerous and divergent interests of their members to specify the purposes for which they were created. The society of the 21st century demands a competent and committed principal with the task that the society has assigned to education: to be the strategic mean to achieve the objectives of social development and economic growth of the new geopolitical order caused by globalization. Therefore, educational systems must structure new educational offers, by integrating the use of technology which will modify the identity of the traditional classroom and the teacher-student relationship. This will generate a new interactive, dynamic, and innovative learning space in a scene of a multicultural educational center, which is a product of migration, where each student advocates an inclusive and quality education for all. In view of the foregoing, this essay aims to develop an analysis of the principal from their organizational behaviors and managerial strategies in the face of the challenges of the 21st century based on the skills of knowing, doing, and being. It starts with the analysis of the meaning of the word 鈥減rincipal鈥, and it continues with the study of the organizational behaviors of the principal, as well as the directive strategies on which such behaviors develop and evolve, in order to establish the organizational competencies that characterize the model in their genre.
Palabras clave
Keywords
C脫MO CITAR / HOW TO CITE
Arroyo-Valenciano, J. (2021). La persona directora: comportamientos organizacionales y estrategias directivas frente a los retos del siglo XXI. Revista Umbral, 46(1), pp. 20-36
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